1994-2006

機制革命

從機制束縛到産權清晰

三大戰略從儀表到醫藥

1994年

爲激活體制、順應改革大勢,華立作爲浙江省百家現代企業制度試點單位之一,開啓産權制度改革,受到了社會廣泛關注。

1996年

兼並西南地區最大的電度表廠——重慶電度表廠,邁出了跨區域發展及並購發展的第一步。

1999年

通過人員、債務、資産全剝離,收購重慶上市公司ST川儀的淨殼,在半年時間摘掉了ST的帽子並更名爲重慶華立控股,邁開了 資本經營 的第一步。

2000年9月

首次提出“ 技術領先、資本經營、國際化 ”三大戰略。

2000年10月

華立在泰國設立電能表工廠,實施國際化戰略邁出重要第一步。
從1994年6月開始,華立産權制度進行多次改革,受到了社會廣泛關注。2000年6月,中央電視台《當代工人》欄目組工作人員在華立現場錄制《企業又改制了》專題片。

2000年起

以青蒿素産業化涉足醫藥産業,從2002年開始,分別收購控股了昆明制藥(現昆藥集團SH600422)、武漢健民(現健民集團SH600976),並進一步通過收購整合,完成了醫藥産業從資源到品種再到營銷網絡的戰略布局。

2006年初

華立宣布 醫藥 爲集團的 核心主業

2004年

華立集團銷售收入 突破一百億 人民幣,標志著企業發展邁上了一個新台階。